В этом выпуске: видео о дизайн-бюро «Интуиция», 4 выпуска передачи «Одной ногой в диджитал», статьи о гормонах, поиске дизайн-задач, непредсказуемой работе крестиков в окнах с формами, юзабилити-тестах с участием людей с инвалидностью, методиках парного тестирования.
Работа в удовольствие
Егор Камелев написал, как заниматься делом, которое приносит удовольствие.
Дизайн-бюро «Интуиция»
Евгений Арутюнов рассказал, как устроено дизайн-бюро «Интуиция».
Каждое правило работы бюро Евгений оценил с позиции «а буду ли я его выполнять?». В итоге решил, что ни у кого не будет режима и места работы (все работают удалённо), утренних стендапов, обязательства в течение получаса ответить на письмо или ответить на незапланированный звонок.
У каждого должна быть своя дисциплина. Все обязательства «по умолчанию» отменены, но если сам что-то пообещал — выполняй. Административная свобода и творческая диктатура.
Первым делом учит людей не тупить, коммуницировать, вовремя говорить о проблемах, задавать вопросы, быть способными разговаривать. Научившись этому и работая над проектами, люди со временем начинают делать приличный дизайн. Дизайнер сразу становится мини-артдиректором.
Чтобы попасть в бюро, дизайнер должен быть талантливым и уметь генерировать импульсы, чтобы руководитель за ним не бегал. Например, руководитель отправил письмо с задачей и дальше забыл о ней. Исполнитель должен сам приходить и показывать. Он берёт ответственность за задачу, так как если он её не выполнит, всему бюро прилетит от заказчика.
Дизайнеры учатся писать код, текст, работать менеджерами, общаться с клиентами и управлять своим временем. В проекте люди выступают в разных ролях. Это не значит, что один человек делает в проекте всё (и работа на нём замыкается), но каждый умеет выступать в разных ролях.
Работают над клиентскими проектами, но стараются быть продуктовой командой. Клиентов мало, бюро делает для них одно и то же годами. Итерационная разработка.
Клиентов выбирают, чтобы они не только не были мудаками, но и чтобы у них было чему учиться, и чтобы с ними можно было работать долго.
У каждого есть право сказать «нет». Например, дизайнер не хочет работать с конкретным клиентом. Так вовремя можно получать сигнал, что что-то не так: с руководителем клиент — зайка, а с дизайнером ведёт себя некорректно.
«Всё держится на таких мельчайших соплях», что если что-то пойдёт не так, проблема всплывёт моментально. Никто не успевает накопить обиду, управленческий долг, когда переговоры зашли в тупик, и так далее.
Если есть проект, но под него надо взять ещё 3 дизайнеров и 10 разработчиков — проект не берут. Растут только когда есть готовые внутренние ресурсы. Подбирают проекты под команду (на момент записи это 7 человек).
Сразу говорят клиентам:
Мы вовремя делать не умеем, можем поделать для вас сайт и периодически выкатывать новые версии. Мы распиздяи, но мы делаем вещи. Мы показываем это в самом начале и не работаем с клиентами, которые этого не понимают.
Зарплат нет. Есть открытая информация о деньгах в проектах. Люди, которые делают эти проекты, распределяют эти деньги. Есть подсказки, как это делать, но всё держится на персональном представлении о справедливости того человека, который координирует проект на конкретном этапе (дизайн, разработка).
Всё это нельзя внедрять частями, эти принципы работают только целиком. Информацию о деньгах нельзя открывать тем, кто не успел поработать в разных ролях и не понимает, из чего складывается успешный проект. Без этого каждый считает свою роль главной.
Для мелких трат у всех есть доступ к расчётному счёту. Единственный риск — человек недооценит свою работу и будет просить слишком мало. Чтобы человек хорошо распределял деньги, он должен быть хорошо проинформирован. Координатору проекта Евгений продаёт свои услуги артдиректора. Это внутренний рынок.
Есть полочка, на которую надо отложить 20-25% от бюджета проекта. С неё можно брать деньги на развитие, обучение, компенсации ударов судьбы, офис и поездки (когда они были). На маркетинг трат сейчас нет. Если на полочке что-то пролежало 2 месяца и осталось невостребованным, это прибыль, которую забирает Евгений. Это мотивирует работать над развитием бюро на длинной дистанции.
Бюджет проекта не влияет на процесс. Всегда надо следовать своему дизайн-процессу и делать хорошо. Но и брать за свою работу надо по-максимуму.
Каждый сотрудник бюро — индивидуальный предприниматель, но не только в юридическом смысле. Каждый может делать свои проекты, предпринимать что-то, работать в других неизвестных командах (например, пока буксуют проекты бюро), со своими клиентами.
Способ удержания людей в команде — неоткуда уходить. Нет ни одного фактора, из-за которого сотрудник захочет уйти. Можно зарабатывать внутри бюро и вне. Поедете в другую страну — никто об этом даже не узнает.
Это не рецепт организации работы, это образ жизни. «Мы хотим играть, а не искать баланс между работой и жизнью». Этой схеме работы примерно 2 года, к которой пришли от более классического фриланса с помощниками.
Может показаться, что всё завязано на Евгении, но это не так. Проект всегда можно поручить команде с отдельным руководителем, и выгрузить его из своего головы.
Краткий пересказ также опубликован на Яндекс Дзене.
Одной ногой в диджитал
Валерий Пеньков из томской «Студии Т» беседует с руководителями диджитал-агентств. Уже есть 4 выпуска:
- Исполнительный директор CreativePeople Сергей Прокофьев — подробнее о выпуске;
- Гриша Коченов и другие из AGIMA;
- Учредитель FINCH Дима;
- Руководитель Wow Николай Глухих.
Все видео собраны в альбоме ВК.
Гормоны
Дмитрий Ваницкий написал о дофамине, серотонине, окситоцине и эндорфине в контексте проектирования взаимодействия.
Повышение уровня этих гормонов дарит ощущение умиротворения, радости и вдохновения. Понимая, как они работают, можно по-новому взглянуть на уже устоявшиеся методики и придумать новые, более эффективные способы проектирования взаимодействия, помочь людям обрести новые привычки. Моделируя поведение с выработкой этих гормонов, мы можем закрепить в памяти людей нужные нам паттерны.
1. Дофамин
Дофамин стимулирует искать новую информацию. Если хотите работать с дофамином, следуйте схеме: стимул — вовлечение — действие — вознаграждение — стимул. Так работает любого рода игрофикация.
Стоит рассказывать о новых функциях и поощрять пользователя самостоятельно изучать сервис. Например, с помощью онбординга, пасхальных яиц, случайных действий (при закрытии задачи в Asana иногда появляется единорог) или подарков.
2. Окситоцин
Окситоцин вызывает у нас чувство удовольствия от оказанного нам доверия или от того, что есть кто-то, кому мы можем довериться.
Показывайте людям, что они принадлежат одной группе. Например, Nike организует сообщество любителей спорта, Twitter перед редизайном выделили группу лояльных пользователей и лидеров мнений и раскатали новую версию только на них.
Используйте социальные поглаживания (похвала или другой способ выражения одобрения, обличённый в социально приемлемую форму) и держите свои обещания.
3. Серотонин
Серотонин мы получаем, если в чём-то превосходим других.
Дайте людям измеритель чего-бы то ни было, и они начнут меряться. Это могут быть разного рода лидерборды (кто больше, кто быстрее, кто лучше, кто меньше и так далее), символы статуса и награды (бейдж awwwards или оценка курируемой галереи на Behance).
4. Эндорфин
Эндорфин мы получаем во время опасности для нашей жизни, в основном при болевых ощущениях. Благодаря ему мы чувствуем радость, когда превозмогая боль достигаем цели: тренируемся на износ, заканчиваем что-то важное, бьём свои рекорды.
Сглаживайте негатив, который пользователю необходимо будет пережить, и усиливайте действие эндорфина с помощью юмора.
Поиск дизайнерских задач
Иван Емелюшкин написал, что может предпринять дизайнер (не фрилансер), если у него кончились задачи:
1. Прошерстите продукт и найдите, что не так: кривая вёрстка, старые элементы интерфейса, плохой текст, иконки не подходят друг к другу, забыли про технические разделы или пустые экраны.
2. Залезьте в соседнюю область. Если работаете над приложением, обратите внимание на сайт, рассылку, печатку, рекламу или интерьер магазинов.
Важно понять, почему задачей никто не занимается. Если нет ресурсов на её реализацию, ваша работа может уйти в стол. Учтите: пока вы занимаетесь задачей в соседней области, может появиться задача по основному профилю, и придётся совмещать.
3. Сядьте с аналитиком или хотя бы Вебвизором, найдите проблемы и предложите решения.
4. Проведите пользовательское тестирование с опытными пользователями и новичками. Пройдитесь по основным и второстепенным сценариям.
5. Облегчите работу команде: создайте UI-кит или шаблоны для рекламных материалов, напишите словарь терминов или полноценные гайдлайны. Поговорите с командой, чтобы не сделать что-то ненужное.
6. Сделайте лучше жизнь в офисе: организуйте место для отдыха, запустите корпоративный мерч.
7. Заявите о себе: напишите статью, распишите кейс, опубликуйте работу в портфолио.
Крестик в окне с формой
Аврора Харли написала о непредсказуемой работе крестиков, закрывающих окна с формами.
Если пользователь открыл модальное окно с формой и что-то в ней изменил, становится непонятно, что произойдёт, когда он нажмёт на крестик. Сохранятся изменения или пропадут? В разных продуктах крестик ведёт себя по-разному.
Чтобы продукт вёл себя предсказуемо:
- Запрашивайте подтверждение перед деструктивным действием, когда могут пропасть пользовательские данные. Например, если пользователь закрывает фильтр, не применив его, отобразите диалоговое окно: «Вы хотели бы применить фильтр перед возвращением в список товаров? Да / Нет»;
- Замените крестик на текстовую кнопку, которая чётко даст понять, что произойдёт: отмена или закрытие;
- По умолчанию проектируйте так, чтобы пользователь не терял данные, нажимая на крестик. Например, в окне с формой нового письма в Gmail это действие приводит к сохранению черновика письма и закрытию окна.
(Самая популярная ссылка в этой подборке, если судить по количеству лайков в ВК.)
Юзабилити-тесты с людьми с инвалидностью
Валерия Курмак написала об организации юзабилити-тестов, в которых участвуют люди с инвалидностью.
Чтобы проверить доступность интерфейса, недостаточно завязать себе глаза. У незрячих людей отличаются паттерны взаимодействия: зрячий не знает горячих клавиш, в какой момент человек переходит от ведения пальцем по экрану к свайпам и жестам.
Надо приглашать тотально незрячих, людей с остротой зрения менее 30%, людей с нарушением моторики или без верхних конечностей. Если экспертизы в области доступности мало, зовите людей с самыми разными нарушениями. Вы узнаете больше об их потребностях и не упустите важные моменты.
Прежде чем приглашать человека, проверьте интерфейс с помощью специальных программ. Они найдут элементы интерфейса, неподписанные для незрячих, и прочие банальные ошибки.
Лучше, если респондент использует своё устройство, поскольку каждый подстраивает скринридер под себя: скорость произношения, произносить или нет знаки препинания и так далее.
Договариваясь о встрече, спросите, нужна ли человеку помощь, чтобы добраться до вас, и какая. Если никогда не общались с человеком с инвалидностью, прочитайте специальные правила этикета.
Обратите внимание во время теста:
- Чтобы взаимодействовать с интерфейсом, человек должен иметь возможность воспринимать информацию. У всех не декоративных элементов интерфейса должен быть текстовый аналог, доступный для скринридера. Они должны быть достаточно контрастны;
- Интерфейс быть понятным. Если сообщение об ошибке выполнено в виде красной рамки, его поймут не все;
- Интерфейс должен быть управляемым. При работе со скринридером фокус часто застревает из-за всплывающих окон. Незрячий либо не знает о модальном окне, либо не может в него попасть или выйти из него.
Эффективно, когда команда встречается с незрячим тестировщиком, вместе с ним тестирует интерфейс и на месте договаривается о том или ином решении.
Методики парного тестирования
Юлия Кингсеп написала о методиках парного тестирования в UX-исследованиях.
1. Co-discovery. Респонденты не знакомы с системой. Получив задание, они начинают совместно решать задачу, по ходу обсуждая возможные решения и возникающие проблемы. Оба респондента открывают для себя систему впервые, но у каждого — своя ментальная модель и познавательная стратегия, и это даёт возможность увидеть реальность с новых сторон.
2. Teaching. Один из респондентов самостоятельно изучает интерфейс, а потом объясняет неопытному респонденту, как им пользоваться. Эти объяснения позволяют узнать, как он понял принципы взаимодействия с системой и что осталось непонятным.
Считается альтернативой методике Think-aloud (мысли вслух), но Teaching лучше:
- Объяснения дают больше полезной информации;
- Мысли вслух — непривычная задача для большинства людей;
- Респондент увереннее и спокойнее себя чувствует с похожим на себя неопытным пользователем.
3. Coaching. Из двух респондентов один является опытным пользователем системы, второй — новичком. Опытному респонденту надо объяснить новичку, как пользоваться системой таким образом, чтобы он мог быстро и легко её освоить.
В случае с парными тестами проблемы поиска респондентов умножаются на два. Но иногда респонденты сами предлагают «прийти с другом», и это отличный повод провести парный тест.
Ограничения:
- Подходят только для тестирования первого опыта взаимодействия с системой;
- Сложно проводить удалённо;
- Никакого айтрекинга.
Преимущества:
- Отчасти снимают неестественность лабораторных исследований;
- Позволяет открыть инсайты, которые невозможно найти при классическом юзабилити-тестировании.